Управленческий консалтинг. Автоматизация технологии управления по целям. Внедрение MBO, KPI, BSC, SMART.

“ТУЦ”

Технология управления по целям консалтинговой компании “БАСК” (“ТУЦ”)

приборная панельВ 1932 году во Франции возникла концепция «Tableau de Bord» (Приборная панель), задача которой была адаптировать для управленческого анализа деятельности фирмы непригодную для этого бухгалтерскую отчетность. «Французская» приборная панель, насколько нам известно, впервые в мире предложила использовать для управленческого анализа высшим руководством фирм набор финансовых и нефинансовых показателей, позволяющих получать достоверные сведения о текущей деятельности фирмы и окружающей ее среде. В этой концепции впервые была предложена такая последовательность: Видение – Стратегия – Стратегические цели – Показатели (KPI).

Управление по целямУправление по целям (Management by objectives, MBO) как подход был предложен в 1954 году американским гуру менеджмента Питером Друкером. В вышедшей тогда книге «Практика менеджмента» он писал о том, что вовлечение сотрудников в постановку целей и совместное с руководителем определение методов их выполнения способствуют более полному и правильному пониманию целей и путей их реализации, что повышает их достижение. Основной идеей управления по целям, предложенной Питером Друкером, стала мысль: «Чем яснее цель, тем больше вероятность ее достижения» (имеется ввиду ясность для исполнителя планируемого к получению результата, способов и средств его получения). Питер Друкер также предлагал вводить для ключевых аспектов бизнеса измерители эффективности достижения целей – показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI).

BARSСвой вклад в развитие управленческих технологий сделала «Hay Group» («Хэй Груп»). Она разработала «Поведенческую рейтинговую шкалу» (Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS), которая используется в технологии управления по целям, в качестве шаблона для построения шкал оценок стандартов работы. Поведенческая рейтинговая шкала была разработана с целью снизить субъективизм в оценке работы сотрудников.

PMОбри Дэниэлс в конце 1970-х предложил менеджмент эффективности, развив тему Питера Друкера об измерении эффективности достижения целей. Он говорил: "Чтобы повышать производительность труда и эффективность, необходимо управлять двумя важными аспектами: поведением сотрудников и результатами их работы". Для управления поведением он считал необходимым описывать каждую работу с точки зрения ожидаемых результатов и стандартов ее выполнения.

SMARTВ 1981 году Джоржем Дораном был предложен «умный»[1] метод формулирования целей и задач. Доран предложил фиксировать цели, конкретизируя их с помощью S.M.A.R.T. критериев[2]. Идеи Дорана легли в основу критериев формулирования качественных задач.

BSC

В 1992 году Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, профессорами Гарвардской школы бизнеса, в развитие подхода, предложенного Питером Друкером, была выдвинута другая идея, которая выражалась так: «Управлять можно лишь тем, что можно измерить». Они разработали концепцию «Сбалансированной системы показателей» (The balanced scorecard, BSC), которая стала распространенным инструментом стратегического управления эффективностью бизнеса. В концепции делается акцент на многоаспектное измерение деятельности компании с упором на нефинансовые[3] показатели. Сбалансированная система показателей предполагает определение ВИДЕНИЯ (VISION) будущего компании, декомпозицию его на стратегические цели и задачи; измерение движения компании к поставленным стратегическим целям и задачам через показатели в четырех проекциях (финансы, клиенты, процессы, обучение и рост), которые причинно-следственно связаны. Идеи Нортона и Каплана приняты технологией управления по целям в качестве подхода к постановке показателей для организаций при разработке и реализации их стратегий. И если в концепциях «MBO» и «Tableau de Bord» на определение целей авторы не предлагали накладывать ограничения, то в «BSC» предлагается ставить цели только в ограниченном круге проекций (как правило, в четырех) со строгой ориентацией в показателях на интересы ключевых заинтересованных сторон: акционеров, клиентов, высшего руководства и персонала.

GOALВ России, среди лиц активно развивающих и пропагандирующих идеи управления по целям и внедрение KPI, мы бы хотели выделить Александра Литягина (компания GOAL Ltd. – ООО «Управление по целям» – основана в 1998 году). Он разработал GOAL-технологию, которая позволяет комплексно управлять сотрудниками, подразделениями и предприятиями, устанавливая им три типа задач: KPI (бизнес-показатели), SMART (поручения) и STANDART (стандарты выполнения бизнес-процессов) и премируя их за результативность. Используя идеи А. Литягина на практике, мы поняли, что именно к ним необходимо добавить и какие дополнительные управленческие методы необходимо использовать в организации, чтобы обеспечивать ее управляемость и эффективность.

ТУЦС 2005 года в группе компаний «БАСК» проводилось внедрение MBO, KPI и SMART управление, а также адаптировалась под условия российского менталитета и совершенствовалась технология управления по целям. Она была интегрирована с базовыми элементами других важных управленческих технологий и аспектов: стратегического управления, управления проектами, бюджетирования, управления трудозатратами, контроля выполнения сотрудниками бизнес-процессов и др. С 2008 года разрабатывался собственный программный продукт Автоматизированная система «Управление организацией» (АС “УО”), автоматизирующий расчет KPI и  целевое управление (MBO), который увидел свет в 2012 году.

Управление по целям (MBO) это технология планомерного, регулярного поиска и постановки целей сотрудникам в организации, координации работы сотрудников по их достижению, контроля достижения целей и применение санкций[4] за результативность. Управление по целям (MBO) – это управляемый перевод всех целей организации в результаты через согласованные действия подразделений и сотрудников.

Организация, в которой не внедрено целевое управление (MBO), часто испытывает следующие основные проблемы:

  1. Медленный рост и развитие организации
  2. Низкая результативность
  3. Перегруженность руководителей «текучкой»
  4. Недостаточная мотивация сотрудников на достижение поставленных им целей
  5. Неэффективное использование фонда оплаты труда (ФОТ)
  6. Низкая проактивность сотрудников
  7. Непринятие сотрудниками на себя личной ответственности за собственные результаты работы
  8. Неправильная интерпретация сотрудниками сути озвученной им цели, которая не зафиксирована и поставлена некачественно
  9. Цели не фиксируются, теряются, забываются и не измеряются

Управление по целям (MBO) как инструмент управленцев предназначен для повышения динамичности роста и развития организации, поддержания ее нормального функционирования, повышения ее управляемости и эффективности системы управления за счет:

  1. выявления важных целей организации, декомпозиции их на подцели и раздачи их сотрудникам;
  2. повышения процента достижения целей через их фиксацию, мотивацию сотрудников на их достижение и на работу на общую цель компании;
  3. повышения согласованности целей и действий подразделений и сотрудников;
  4. повышения прозрачности, явности работы сотрудников и ее результатов для руководителей;
  5. стандартизации управления работой сотрудников (единые стандарты, правила постановки целей, их согласования, признания достигнутыми, премирование за результативность и т.д.).

Целевое управление (MBO) интегрирует все подразделения и сотрудников вокруг целей компании.

управляемость

Рис. 1. Управление по целям интегрирует персонал в направлении целей компании.

Технология управления по целям реализуется на следующих основных принципах:

    1. Проактивность в достижении целей
    2. Качественно сформулированные цели
    3. Ресурсы ограничивают цели
    4. Сначала цель, затем деятельность
    5. Ответственность за собственную результативность
    6. Адекватность санкций (позитивных и негативных) за результативность
    7. Управляемо то, что измеримо
    8. Контролируются результаты, а не процесс
    9. Точность выполнения планов
    10. Многоаспектное управление деятельностью и другие принципы.

Процессуально, технология управления по целям реализуется в следующие этапы:

Этап управления по целям

Рис. 2. Этапы управления по целям.

В технологии управления по целям мы выделяем следующие виды целей:

      1. Назначение организации (то самое главное, ради чего она была создана учредителями)
      2. Видение организации (образ желаемого будущего компании)
      3. Миссия организации (вклад организации в развитие ее внешней среды)
      4. Собственно цели (планируемые результаты деятельности, без указания способов и средств их достижения)
      5. Показатели (измеряющие движение к целям и достижение целей)
      6. Задачи (планируемые результаты деятельности с указанием способов и средств их достижения)
      7. Стандарты работы (субъективно оцениваемый образ действий сотрудников по следованию ими принятым в организации деловым ценностям, правилам и нормам)

В оперативном контуре работа ведется только по собственно целям, показателям, задачам и стандартам работы.

Показатели, в свою очередь, мы подразделяем на следующие виды:

Примеры видов показателей4

Рис. 3. Виды показателей.

Среди задач мы выделяем следующие виды:

      1. Неповторяющиеся задачи (уникальные задачи: могут быть поставлены в любом временном горизонте: месячный, годовой, трехлетний и т.д.)
      2. Цикличные задачи (повторяющиеся по заданному циклу: ежемесячно, ежегодно и т.д.)
      3. Цепочки задач (инициируются при наступлении какого-либо события, например, на работу принят новый сотрудник, и данное событие запускает в исполнение цепочку взаимосвязанных задач по адаптации, наставничеству, оформлению нового сотрудника)

Чуть более подробно с “ТУЦ” Вы можете ознакомиться в данной презентации.

Технология управления по целям обеспечивает достижение компанией высокой управляемости. И в отличие от традиционно сложившегося в российских компаниях управленческого подхода, обеспечивает ряд конкурентных преимуществ.

Наша технология управления по целям существенно отличается от внедряемого в российских компаниях управления по целям (MBO, или  урезанной части - KPI).

Собственники и первые лица предприятий, при внедрении технологии управления по целям на базе АС “УО” получают большие выгоды.

Работая по “ТУЦ” на базе АС “УО” сотрудники Вашей компании станут на голову выше в вопросах менеджмента, а именно освоят следующие навыки:

      1. Формулирование качественных задач, конкретность во внешней речи (письменной и устной)
      2. Реалистичное планирование, учет и анализ личных трудозатрат на достижение задач
      3. Организация собственного рабочего времени
      4. Планирование, учет и анализ денежных затрат на достижение задач
      5. Расстановка приоритетов задач
      6. Многомерное восприятие и мышление
      7. Результативный труд, ориентация на результат, на достижение каждой поставленной цели
      8. Инициативность
      9. Клиентоориентированность
      10. Внутренний локус контроля (смещение с внешнего в сторону внутреннего)
      11. Взаимная интерпретация (достижение большего взаимопонимания задач)
      12. Принятие решений (в процессе самостоятельного достижения задач внутри месяца в рамках своих полномочий)
      13. Самоконтроль собственной деятельности по достижению задач
      14. Реалистичное планирование сроков достижения задач
      15. Выходной самоконтроль качества результатов достижения собственных задач
      16. Самостоятельная подготовка проектов решений по обнаруженным проблемам в рамках своей компетенции и полномочий
      17. Выставление адекватных оценок по оцениваемым стандартам работы

____________________________________________________________________________________

Презентации по технологии управления по целям "БАСК"

ТУЦ на базе АС УО     ТУЦ и высокая управляемость     ТУЦ и выгоды

ТУЦ vs функциональный подход     ТУЦ vs МВО

____________________________________________________________________________________

IMG_6976-1Статья написана по материалам книги И.М. Давтян, Н.В. Мышеев “Технология управления по целям”. Чтобы более глубоко изучить нашу технологию, рекомендуем ознакомиться с данной книгой.

________________________________________

[1] Умный – в переводе с англ. smart.

[2] Одна из расшифровок этой аббревиатуры такая: Specific (конкретная), Measurable (измеримая), Appropriate (соответствующая), Realistic (достижимая), Time-bound (определенная во времени).

[3] Например, такие как: текучесть персонала, длительность обслуживания клиента, доля компании на рынке, удовлетворенность клиентов и т.д.

[4] Здесь и далее под санкциями понимаются санкции как позитивные (вознаграждения, поощрения), так и негативные (замечания, выговоры, удержания).